Cuando hablamos de la estrategia de una organización, estamos discutiendo cómo una empresa puede generar valor para clientes, colaboradores, accionistas, sociedades y sus partes interesadas a corto o largo plazo. Aunque una empresa tenga una misión concreta y una visión motivadora, eso no será suficiente si esos deseos de generar valor no se transforman en un plan estratégico para que sea ejecutado.

Seguramente, debes conocer algunos métodos y herramientas para planes estratégicos, pero aprovechando la serie que estamos escribiendo para el blog sobre cómo el Balanced Scorecard (BSC) puede apoyar en el seguimiento de la ejecución del plan estratégico, quiero resaltar una característica de esta herramienta que ayuda a desarrollar con claridad la estrategia: Los objetivos estratégicos.

¿Por qué el BSC es una buena herramienta para la definición de planes estratégicos?

La mayoría de los planes estratégicos ignoran la definición de objetivos estratégicos. El problema es que los “objetivos” se convierten en una lista de intenciones, o incluso de tareas, presentadas y actualizadas periódicamente, pero que no salen del papel, es decir no se ejecutan y cuando se ejecutan, no queda claro cuál es el resultado y su impacto en la empresa.

Hay empresas que tienen una dirección estratégica bien definida y orientada a la ejecución, pero incluso éstas tienden a tener planes con gran énfasis en los resultados económicos, financieros y poco interés en temas como clientes, procesos y crecimiento de los equipos. La verdad es que los resultados financieros vendrán a partir del trabajo enfocado en atender a los clientes, mejorar los procesos y desarrollar las competencias del equipo, es decir, al final, el resultado es ¡consecuencia del esfuerzo!

Davidson ya explicó en el artículo “Qué es Balanced Scorecard” por qué el BSC es diferente, pero resumiendo, se compone de 4 perspectivas; Financiera, clientes, interna o Procesos y Aprendizaje , Crecimiento, lo que permite percibir al negocio como un todo, estructurando objetivos estratégicos para cada una de estas perspectivas. Así, se garantizará una conexión clara entre las intenciones, objetivos, proyectos, ejecución y resultados.

Definiendo mejores objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos reflejarán cuál será el foco de la organización en cada una de las cuatro perspectivas. Lo ideal es que usted defina de 3 a 4 objetivos en cada perspectiva y que esos objetivos orienten a la empresa para alcanzar la visión. Entonces, va a parecer medio obvio, pero voy a recordarlo así:  Se debe involucrar a los miembros del equipo para hacer la definición de los objetivos estratégicos; si no puedes involucrar a todo el mundo, al menos a los líderes. Las personas se comprometen en lo que entienden y lo ayudan a construir.

De acuerdo con Norton y Kaplan, creadores del BSC, hay algunas reflexiones para saber si los objetivos estratégicos se han definido adecuadamente y sobre eso  hablare a continuación

Perspectiva financiera: “Si somos exitosos, ¿cómo seremos percibidos por nuestros accionistas?”

En esta perspectiva estarán los objetivos estratégicos que reflejen cómo la organización pretende promover el crecimiento de los valores financieros vinculados al crecimiento del ingreso y la productividad. Es decir, todos los objetivos que tratan de disminuir costos y aumentar ingresos estarán en esta perspectiva y serán vinculados a indicadores que reflejen los resultados financieros de la organización.

Por ejemplo: Una organización que tiene como objetivo el “Alcanzar la Ganancia Planificada”, podrá hacer seguimiento  a indicadores tales como: Total de Ingresos, Total de Gastos, Ganancia neta.

Perspectiva del cliente: “Para realizar la visión, ¿cómo debemos cuidar de nuestros clientes?”

No debería ser una novedad que el cliente es el principal componente para el éxito financiero, así que es una buena estrategia trabajar para que sean felices y estén satisfechos con su trabajo.

Por más que parezca todo muy obvio, no es tan fácil así dirigir objetivos estratégicos hacia esa perspectiva. Usted necesita conocer lo que su cliente necesita para estar feliz con sus entregas y transformarlo en objetivos estratégicos. Atención, no estoy hablando de lo que nosotros queremos de los clientes, sino lo que los clientes quieren de nosotros  para así obtener mayor valoración y de esta manera poder crecer.

¿No esta del todo claro?, voy a reformular la pregunta para que se entienda mejor: “¿Qué necesitamos satisfacer del cliente  para alcanzar los resultados que buscamos?”

Por ejemplo: Si entendí que mi cliente quiere más calidad y establezco el objetivo estratégico de “Proporcionar alta calidad en mis productos y servicios”, puedo vincular indicadores como: Tasa de devolución de productos, número de reclamos de clientes, y así sucesivamente.

Perspectiva interna o de procesos: “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”

Es claro que todas las perspectivas son importantes, pero hay quienes creen que la perspectiva Interna es una de las más importantes de todo el BSC. Es aquí que garantizamos la operación, es decir, que las actividades sean ejecutadas bien y continuamente.

Aquí necesitamos definir objetivos que nos lleven a:

• Desarrollar nuevos productos, innovar, o ganar velocidad en los procesos productivos.
• Garantizar nuestra presencia y las buenas relaciones con nuestro cliente.
• Desarrollar excelencia operativa, es decir, mejorando procesos, ganar escala y garantizar estándares altos de calidad.

Por ejemplo: Si tengo el objetivo estratégico “Tener elevados estándares de Calidad en nuestros procesos” puedo vincular indicadores como la tasa de reproceso, tiempo de entrega del producto, tasa de productos con defectos, número de No Conformidades por Falla de Procesos, entre otros . Un objetivo como este puede motivar el inicio de un proyecto para conquistar la certificación de la ISO 9001, por ejemplo.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: “Para realizar nuestra visión, ¿cómo la organización debe aprender y mejorar?”

Lo más interesante de esta perspectiva es que para definir los objetivos de ella es necesario mirar hacia los objetivos de las otras perspectivas. Cuando llegues aquí, podrás ver que has definido grandes desafíos para conquistar los objetivos financieros, para atender a tus clientes y mejorar los procesos. Ahora, será necesario reflexionar sobre lo que tu empresa necesita aprender para llegar al crecimiento deseado.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento debe preocuparse por:

• Capacidad de los colaboradores, es decir, ¿ellos ya tienen competencias y habilidades necesarias para ejecutar la estrategia?
• Capacidad del sistema de información, o ¿cómo garantizamos que la información que necesitamos para ejecutar nuestro plan está disponible y adecuada en el momento oportuno?
• Estrategia de concientización y motivación, es decir, ¿cómo vamos a alinear las estrategias con la operación para que ellos vean la conexión de eso con el trabajo del día a día?

Por ejemplo: Tengo el objetivo estratégico de “Desarrollar las habilidades de las personas”,  esto se puede vincular a indicadores como: % de Entrenamientos Eficaces, Número de Colaboradores que Lideran Proyectos Estratégicos, y así sucesivamente.

Haz que tu plan estratégico se haga realidad

El Balanced Scorecard es una gran herramienta para estructurar tu plan estratégico en diferentes perspectivas, y principalmente conectar las intenciones con los resultados esperados. Cuando esta conexión es clara, es más fácil hacer el análisis de su estrategia e iniciar proyectos que te ayuden a alcanzar tu visión.

Pero recuerda, el monitoreo eres tu quien lo va a hacer. Tener un plan estratégico estructurado con objetivos en diferentes perspectivas no va a ser exitoso si no discutes la estrategia periódicamente. Y eso no se trata sólo de mantener los datos actualizados, sino de desarrollar personas y proyectos para que la visión sea alcanzada.

Establece proyectos, refleja indicadores, desarrolla nuevas estrategias y nunca olvides: Más importante que la herramienta que usted usa ¡es conseguir hacer que tu plan estratégico se haga realidad y generar el resultado buscado!

Referência:
Kaplan, Robert S., Norton, Davids P. – Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis – Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.