¿Su empresa tiene procesos de la calidad o calidad en los procesos? (Parte 1)

Yo lidero proyectos de implantación de normas y luego sus procesos de auditorías para mantenimiento y mejora. A pesar de que somos una empresa con mucho enfoque en la calidad y abierta a nuevas ideas, la implantación de nuevos procesos o nuevas actividades es siempre muy difícil, porque se mueve con la rutina de las personas. Y no creo que eso sea muy diferente en otras empresa. Al final, crear nuevos hábitos es un proceso que implica mucho compromiso y persistencia, ¿no es así? Por ejemplo, he hecho varios Proyectos Fitness, que duraron cerca de un mes en el gimnasio, je je.

Durante la implantación de un sistema de gestión (y eso engloba a todos, desde los más comunes como el de calidad de la ISO 9001, a los menos usados ​​como el antisoborno de la ISO 37001), nosotros siempre necesitamos agregar actividades en los procesos y generamos una cierta (o ¡mucha!) incomodidad en el equipo.

La gran pregunta que queda es: ¿cómo podemos hacerlo de la manera más fluida posible? ¿Cómo podemos implantar una norma sin burocratizar o sobrecargar los procesos? La buena noticia es que la actualización de la ISO 9001 en la versión 2015 trajo respuestas a esas y otras preguntas que antes se quedaban en el aire.

 Organizando las actividades de la calidad en los procesos de negocio de la empresa

En el requisito 5 de Liderazgo, ítem 5.1.1, letra c), la norma dice que la Alta Dirección debe asegurar que los requisitos del SGC sean integrados a los procesos de negocio de la organización. Esto quiere decir que no existen los procesos del SGC, pero sí que existen los procesos de la empresa, con actividades para mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Es decir, usted no necesita crear el proceso de evaluación de indicadores, pues esa evaluación debe estar dentro de todos los procesos. Por ejemplo, existe el proceso de producción de piezas. En lugar de crear un proceso de evaluación de indicadores para verificar el resultado de él, sólo necesita introducir pasos de verificación dentro del propio proceso de producción de piezas. Esto quiere decir que usted tiene dos opciones:

1. Crear un proceso más, que centralizará todos los análisis de los indicadores.
2. Insertar una actividad de verificación dentro del proceso existente.

En la primera alternativa, usted estará orientando a su colaborador a ejecutar dos procesos: El de producción de piezas y el de análisis de indicadores. En la segunda opción, usted le estara diciendo a su colaborador que sólo terminará de ejecutar el proceso de producción si se evalúa el resultado. ¿Cuál de las alternativas será recibida con más empatía? ¿La de dos actividades o la de solo una?.

Claro que, en ambos casos, añadimos una actividad más en el proceso. Pero cuando la actividad está integrada en el proceso que ya es ejecutado, sucede de forma más natural.

Trabajando la visión sistémica

El trabajo de implantación de un sistema de gestión es siempre minucioso, porque el profesional de la calidad necesita tener visión sistémica (más amplia) para entender cómo la norma va a funcionar en la realidad de la empresa. ¿Recuerda cuando la norma sustituyó el término “exclusión” por “aplicabilidad”? Fue para aclarar, de una vez por todas, el concepto de que es la norma que se adecua a la empresa, y no a la empresa que se adecua a la norma.

El profesional de la calidad necesita conocer los procesos y rutinas de la empresa. En estos proyectos de implantación, el trabajo de un consultor es siempre bienvenido, si el mismo también conoce la realidad de su empresa. Si el profesional de la calidad o el consultor no entienden la realidad de la empresa, la implantación se basará en la construcción de varios procesos nuevos “para atender la norma” y no en el desarrollo de actividades que realmente traerán mejoras para los procesos.

Por eso, el profesional de la calidad no trabaja solo: Él necesita mucho de la ayuda de los líderes y dueños de los procesos para garantizar esa integración.

¿Y los “procesos de la calidad”?

“Pero Beffa, existen los procesos de auditoría y gestión de información documentada, por ejemplo”. Sí, existen. Pero existen para el sector / departamento / área de la calidad, porque quien trabaja en la calidad tiene que controlar si los procesos se están ejecutando de la manera que se han planificado, o si se están revisando periódicamente.

Cuando hablamos en procesos de la calidad, estamos hablando de los procesos ejecutados por el sector de la calidad. Ellos pueden ser el de auditoría, de análisis crítico, de información documentada …. Sin embargo, también pueden integrarse en procesos ya existentes. Por ejemplo, cuando hablamos de información documentada, estamos hablando de documentos y registros que apoyan la ejecución de los procesos de negocios de la organización, ¿no es así?

Aquí en la empresa, elegimos documentar todos los organigramas y procedimientos, tengo un proceso en el que oriento a nuestros colaboradores a utilizar el ciclo PDCA en la construcción de sus procesos. En él también muestro cómo los colaboradores deben lidiar con esos documentos y registros.

Colocando la calidad en la rutina de las personas

Otro punto importante es que las actividades deben estar muy bien estructuradas dentro del proceso. Es muy difícil prestar atención a una actividad que no está relacionada con el proceso, parece que es una cosa más que se debe hacer. Pero cuando la actividad forma parte del flujo del proceso, la atención se vuelve hacia ella también, naturalmente.

Vamos a pensar en la implantación de las no conformidades. Cuando usted dice a su colaborador que, si algo sale mal, tiene que ejecutar un proceso de no conformidades (abrir una NC, analizar la causa, hacer acción correctiva, etc), es claro que el no lo verá con buenos ojos.

Ahora, si usted está en el proceso en el cuál la pieza sale fuera de las especificaciones, el colaborador necesita identificar lo que sucedió y tomar alguna acción para que no vuelva a ocurrir, la conversación con el comienza a cambiar, ¿puede notarlo? Parece tonto, pero todo depende de cómo se entrega la información. Por otra parte, la buena comunicación debe ser una habilidad de los líderes.

La calidad no puede ser una lista más de cosas para hacer y debe ser materializada en la rutina de las personas, para que ellas se vean ejecutando aquello. Cuando las actividades no están muy bien estructuradas, se convierten en cosas aleatorias dentro de la rutina. Por ejemplo, decir que los resultados de los procesos necesitan ser evaluados es diferente de decir que el resultado del proceso X necesita ser analizado por medio del indicador Y, una vez al mes, hasta el día 10, por el Fulano tal.

Sistematizar actividades no es crear nuevos procesos

Aún tiene el caso del proceso inventado para atender la norma. Este es el proceso que deja de ser ejecutado después de una semana de la auditoría de certificación, vuelve a ejecutarse una semana antes de la auditoría de mantenimiento y muere de nuevo. No tiene santo ni oración que haga que su colaborador lo ejecute. ¿Lo conoce?

Sólo porque la norma dice que tal cosa debe “ser realizada de forma sistematizada” no significa que ella está diciendo  que es necesario “crear un proceso exclusivo para eso”.

Un buen ejemplo para el requisito 6.3, que trata de los cambios de la organización. Si su empresa tiene procesos documentados con revisiones controladas, ¿es necesario crear un proceso de Gestión de cambios? Tengo la seguridad de que no, ya que cada cambio en los procesos documentados está ¡planificado y controlado!

¡Descomplique lo que es simple!

A veces, complicamos mucho lo que debería ser simple, y quien sufre con eso son nuestros colaboradores. ¡Después no sirve de nada discutir porque la fama de que la calidad es aburrida nunca acaba! jejeje

Resumiendo, la sugerencia es: Siempre que sea implantar un sistema de gestión, ¡sea simple! Nada de intentar crear hábitos de burocracia y complicaciones. El sistema de gestión de la calidad debe traer beneficios para la rutina de la empresa, y no ¡dolores de cabeza!